다사다난의 한해 1998년을 뒤로 보내고 우리는 새 생명의 한해 1999년을 맞는다. 1998년을 되돌아보면서 우리는 어려움을 잘 극복해낸 한해라고 생각이 된다. 한국이 IMF를 겪으며 많은 실직자들이 생기고 도산이 있었으며 먼 미국의 교포들도 덩달 아 울었다. 미국이 경제적으로 호황을 누렸기에 우리는 더욱 혼돈스러운 마음을 느 껴야 했다. 왜, 우리에게 이런 일이 있어야 하는가? 잘되는 사람, 잘되는 사업은 과 거의 실패로부터 교훈을 얻고 비전을 바꾸고, 방법과 습관을 과감히 바꾸어 현재와 미래를 기적적으로 창조해 나간다. 바로 1999년은 우리가 새로운 비전을 가지고 과 거의 방법, 삶의 습관을 과감히 정리하고 거듭나는 한해가 될 것으로 믿어진다.

비전은 미래에 대한 꿈이다. 옛날에는 철학을 가진 지도자를 존경하고 찾아 다녔으 나 요즈음엔 비전을 가진 지도자를 찾아다닌다. 철학을 가진 지도자는 전통적인 가 치관을 가지면서 변하지 않는 신념과 확고한 주관을 가진 자를 말한다. 전통과 가치 관이 파괴되면서 혼란을 겪었던 과거는 철학을 가진 지도자를 찾았다. 그래서 한국 은 김구나 안창호와 같이 고고한 가치관과 주관을 가진 지도자들을 지금까지 존경하 는 것이 아니겠는가? 그러나 지금은 시대가 변했다. 정보통신과 컴퓨터기술이 어지 러울 정도의 속도로 진보하면서 젊은이들을 중심으로 가치관과 생활방식이 빠른 속 도로 변하고 있다. 정보통신의 기술변화를 따라가지 못하는 철학이나 전통적 가치관 은 설 자리를 잃고 있다. 이를 안타깝게 생각하는 어른들의 통탄의 한숨은 변화의 속도 속에 묻히고 무시되어 버린다. 젊은이들은 일단 대화가 안되는 철학보다는 지 금의 어지러운 변화를 분석해주고 미래에 자기들이 뛰어갈 방향을 보여주는 지도자 주위에 모이고 있는 것이다. 늘 그랬듯이 젊은이는 뛰고 싶다. 자칫하면 젊은이들 따 로 뛰고 나이든 계층 따로 앉아 시간이 지나면 이 두 계층이 완전 격리되는 것이 아 닌가 하는 우려를 낳는다. 옛말에 "온고이지신" 이라 하여 옛것에서 배워 새것을 찾 는 자연스러운 과거와 미래의 연결고리가 끊기지 않고 단단해지기 위해 우리는 무엇 을 해야할 것인가?

첫째, 1999년에는 새로운 비전을 가지자.

비전은 미래에 대한 꿈이며 이루어질 수 있는 꿈이다. 허황된 꿈은 비전이 아니다. 자신의 능력을 과소평가 해서도 과대평가 해서도 안된다. 그래서 우리가 꾸어야 할 꿈은 도전적인 (challenging)꿈이어야 한다. 도전적인 꿈이란 "어렵지만 실현가능 한" 꿈이다. 그런데 이 비전에 열정 (passion)이 결여되어 있으면 "한 여름밤의 꿈" 으로 변하여 지속되지 못한다. 회사가 직원에게, 점포직원이 소비자에게, 부모가 자

식에게, 신문사가 독자에게, 정부가 국민에게, 선생이 학생에게, 목사가 교인에게 향 한 열정이 식으면 비전은 있으나 마나 열매가 없을 것이다.

우리는 열정을 가진 어른들과 가정,직장, 사회의 지도자들이 비전을 이야기 할 때 가 슴이 뛰는 것을 경험한 분들이 있을 것이다. 내가 목숨을 걸고 싶은 비전은 나에 대 한 열정을 가진 분이 나에게 주는 비전일 것이다. 1999년에는 내가 누군가에게 열정 을 가지고 그를 향해 비전을 제시할 수 있는 기쁨이 있으면 좋겠다. 그 대상이 자녀, 고객, 직장상사, 독자, 친구, 사회 그 누구라도 좋다. 한국사람들은 이 세상 어느 민 족보다 뛰어난 열정을 가지고 있다고 본다. 그러나 잘 정리된 비전을 이야기하라고 하면 말문이 막히는 것이 또한 우리 국민이다. 뛰어난 한국인의 열정이 잘 정리된 비전의 추진력이 되어 1999년이 우리 모두에게 잊을 수 없는 한해가 되기를 바란다. 둘째, 비전 실현을 위한 미션목표 (mission objectives)와 합리적 방법을 찾자.

비전을 잘 정리하려면 글로 쓰는 것이 최고다. 한국의 좋은 가문에는 늘 좋은 가훈 이 있다고 한다. 가훈은 철학중심의 가치관으로 변하지 않지만 비전을 가진 집은 비 전이 변할 수 있다. 비전은 가치관 이라기 보다 성취해야할 목표이기 때문에 비전을 달성하기 위한 구체적인 미션목표와 목표달성 방법론을 필요로 하고 있다.

회사의 직원들은 비전 없는 상사에게 답답함을 느끼지만 비전을 뚜렷한데 방법이 전 혀 없는 상사에게 더 큰 스트레스를 받게 된다. 상사가 비전을 만들 때 직원들과 같 이 만들고, 방법을 같이 연구하고 필요하면 전문가를 초빙하여 방법을 배운다면 직 원은 참으로 상사 복이 있다고 하겠다. 미국의 대학교평가 기관은 학교의 인가결정 을 할 때 다음 세 가지 중요한 질문을 한다. 첫째, 비전과 미션목표가 명확하게 기록 되어 있는가? 둘째, 목표달성을 위한 방법 (method)과 과정 (process)이 합리적인 가? 셋째, 결과평가 방법은 무엇이며 합리적인가? 이 세 가지 조건이 학교의 시설과 교수진의 양과 질보다 더 중요시 여기는 것이다. 이 기준은 미국의 회사조직, 정부조 직을 평가하는데도 적용되고 있다.

합리적인 방법이란 근거가 있는 방법을 발한다. 합리적이란 방법을 사용하는 사람 을 비합리적인 사람과 구별하는 방법은 다음과 같다. 상황 (situation)만 주로 설명하 는 사람은 제일 레벨이 낮은 사람이다. 상황 중에서 원인을 도출하고 이슈를 찾아내 는 사람은 교육을 받은 사람 혹은 경험이 있는 사람이다. 여기에다 원인을 연구하여 해결하기 위한 대안 (alternatives)을 내고 대안의 장단점을 알아 대안 중에서 답을 내는 사람, 바로 그 사람이 합리적인 사람이다. 이런 사람은 윗사람을 편하게 해주고 모든 결정이 근거를 가지고 있어 설명력과 설득력이 있다. 이런 사람과 일을 하게 되면 안되는 일이 없을 정도이다. 새해에는 내가 이런 사람이 되던지 이런 사람을 만나기 바란다.

1999년부터 만나는 사람들에게 새해 인사와 함께 몇 가지 질문으로 참신한 도전을 주자. 당신의 비전은? 비전달성의 목표와 방법은? 예상결과와 평가 방법은? 이 질문 에 명확한 답을 가진 사람은 1999년이 결실 있는 한해가 될 것이라고 믿는다. 비전 을 향한 열정이 있고 목표달성 방법이 준비된 사람과 1999년도에는 같이 일하고 싶 다.

- 이근석 -